私人銀行業(yè)務(wù)具有客戶分布廣泛、需求復(fù)雜多樣、服務(wù)層次要求高、人文金融色彩濃等特點(diǎn)。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，尤其需要高效的資源配置行動(dòng)、靈活的市場(chǎng)開拓能力以及集約的經(jīng)營(yíng)控制管理，這就對(duì)構(gòu)建一種適應(yīng)私人銀行業(yè)務(wù)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律的組織模式提出了迫切要求。

    目前，我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)行的是總行以行政管理為中心，分行以經(jīng)營(yíng)為中心的橫向模塊式的組織模式。這種模式以分行為利潤(rùn)核算單位，各分行獨(dú)立運(yùn)行、分散經(jīng)營(yíng)，各區(qū)域市場(chǎng)相互分割。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷，其內(nèi)在弊端逐步顯現(xiàn)，致使銀行的資源配置過于分散，效率低下，難以發(fā)揮整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不利于全行的集約化經(jīng)營(yíng)，不能適應(yīng)時(shí)代的要求，也不符合國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。根據(jù)國(guó)際先進(jìn)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，應(yīng)該加快改革現(xiàn)行的組織模式，重塑總分行之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，調(diào)整全行的資源配置格局。

    私人銀行的形式和規(guī)模多種多樣，即使是獨(dú)立注冊(cè)的私人銀行也有多種形式，包括私人所有的銀行、為家族所有的銀行，以及合伙人制的私人銀行，還有綜合性銀行的獨(dú)立私人銀行子銀行，如花旗、匯豐、德意志等大型銀行均將私人銀行業(yè)務(wù)從自身獨(dú)立出來。

    當(dāng)前，國(guó)際先進(jìn)私人銀行的組織模式基本分為三種:一是獨(dú)立的私人銀行。如歐洲的家族式私人銀行，其本身從家族服務(wù)或家庭辦公室衍生而來，私人銀行是其唯一的業(yè)務(wù)。二是隸屬于銀行的私人銀行子公司。如花旗、匯豐、德意志等大型銀行均將私人銀行業(yè)務(wù)從自身獨(dú)立出來，成為具有法人資格的子公司。三是銀行內(nèi)部的私人銀行事業(yè)部。如UBS等對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行事業(yè)部制管理，在統(tǒng)一品牌、同一法人的基礎(chǔ)上對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)并相對(duì)獨(dú)立化運(yùn)作。無(wú)論哪種形式，私人銀行經(jīng)營(yíng)實(shí)體的獨(dú)立化(完全或相對(duì))都是其共同特點(diǎn)。造成這一現(xiàn)象的原因包括:一是私人銀行客戶定位的特殊性—需要進(jìn)行服務(wù)范圍、渠道與方式的差異化;二是私人銀行人才需求的特點(diǎn)—需要專業(yè)與復(fù)合型的人才以及有別于一般銀行業(yè)務(wù)的人才管理體制;三是私人銀行服務(wù)的專業(yè)性要求日益提高—必須采取專業(yè)化獨(dú)立性的組織模式。

    據(jù)博思數(shù)據(jù)《2016-2022年中國(guó)私人銀行服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)與行業(yè)前景調(diào)研分析報(bào)告》中國(guó)銀行私人銀行部先后在北京和 上海兩地紛紛開業(yè)，填補(bǔ)了中資銀行在私人銀行領(lǐng)域的空缺。隨后，招商銀行、中信銀行也在同年相繼開業(yè)。中國(guó)境內(nèi)有中國(guó)銀行、交通銀行、中國(guó)工商銀行、中信銀行等十二家銀行設(shè)立了私人銀行部門，提供私人銀行服務(wù)。 目前，各商業(yè)銀行私人銀行分部的數(shù)目以二十多家居多，總部主要分布在北京和上海兩地。經(jīng)過了七年的探索與實(shí)踐，各大商業(yè)銀行都形成了專業(yè)的財(cái)富管理組織，在私人銀行資產(chǎn)管理規(guī)模和客戶數(shù)量等方面都有了大幅度的增加。

目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)開展情況

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